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中国企业培训讲师
商业地产开发严重过剩下的——全开发视角下的定位规划、业态组合到招商运营的实战经验分享
 
讲师:张老师 浏览次数:32

课程描述INTRODUCTION

商业地产开发培训课

· 总经理· 运营总监

培训讲师:张老师    课程价格:¥4980元/人    培训天数:2天   

日程安排SCHEDULE

2020-06-06 广州

课程大纲Syllabus

商业地产开发培训课

课程背景

招商已足够完美,为何还是被动。费心做的内街,为何如此空荡。如何才能找回纷至沓来的人群,如何建立有趣的商业模式,不仅能做好人、做好事、还能赚钱。
曾几何时,商业地产被很多从业者搞得无比复杂,以至于如果不把这个行业往复杂了做,就会被很多同行给当成外行一般。孰知导弹这么复杂的工程,其实也只分为发射、制导和战斗部三个流程。试着大胆转个身,试试从商业本质下手解决问题。当一个商业项目通过常规招商、运营都已经无法解决问题了、开盘时卖点不足已经销控失守了 …… 这里很有可能找到你所忽视的解决方案。

主讲老师
张老师  赢才商学院特聘讲师
十多年商业地产资深从业背景,世界500强集团城市综合体业务研策、营销高管。清华大学研究生院、北大商学院、西南交大客座教授。国内最早的商业地产专业出身,曾从事多个*重大项目运作。
强实战强落地。行业中少数同时能体面解决商业招商、运营及销售三类业务的专家,此外也有大量公寓、写字楼及酒店实践。自己亲身做死过无数项目、双手血债累累,从大量失败中总结经验。另外除了做死过项目、也做成功过项目,曾亲手拿下过商业项目全国销售*,也创造过商业招商及运营奇迹。
内训和顾问企业包括:
万科印力集团、绿地集团、新城控股、招商地产、越秀集团、复地集团、中铁集团、华南城集团、首创集团、远洋集团、宝龙集团、旭辉集团、佳源集团、合生集团、新希望集团、中航集团、金融街控股集团、城建集团、紫薇集团、东苑集团、荣盛发展、三盛集团、南国置业、华宇集团、江汉集团、首地集团、特房集团、天地控股、新华联集团、鼎峰集团、九鼎集团等国内一线开发、投资公司。

课程亮点
系统了解商业用地内的公寓、酒店及写字楼产品的核心打法及产品思路;
招商时学会选择“主力店”中对项目效益*的商户,进行有意义的招商;
掌握在招商陷入困局时,通过另一种模式创造出项目持续不断的人流发动机;
优化业态和业种的搭配模式,做好内场布局,形成区别于对手的消费粘性;
客户动线是一步步触发的,学会用最小的代价,将客流引入项目的动线死点;
能够找到自己的友军,解决日常运营推广以外的持续客流推广模式;
以*的设计成本,建立出客户对于项目的*价格预期;
通过做好4件营销核心工作,形成商铺产品快销局面,或逆转当前销售颓势;
学会如何把明天的资源拿做今天用,把自己的需求转化为利益相关方的需求;
在开发前奠定项目退出路径,掌握4种常见的商业资产证卷化组织模式;

适合人群
1、适合拿地前、或刚拿地,处于商业规划阶段的项目中高层领导,系统学习综合体每个项目,含酒店、写字楼、公寓、购物中心如何搭配配置,系统学习全流程开发运营的知识体系;
2、对于开业后的项目,也适合商管公司的招商、运营岗位中高层,学习如何制定有效的招商策略;
3、对此次课题有学习兴趣的地产同行,行业工作经验3年以上。

课程大纲
一、导言—— 一期一会
结构决定结果;
核心组织决策系统;
商业地产的第一价值要素
二、商业地产本质与核心价值规则
一个被无端仪式化的行业;
商业地产业务逻辑;
人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单;
—— 渠道价值的相对性(一):表面上好的商业场所不一定带来好的收益;
—— 渠道价值的相对性(二):表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益
寻求追逐边际效益;
商业地产产业链的本质—— 我们的*竞品到底是谁?
三、非零售物业模块渠道整合
综合体顶层技术:关于一个原则、两个要点、三个分离、胜负标志
商业项目非零售物业产品及盈利模式解析;
公寓类产品:产品与政策,以及山穷水尽后的机会;
办公类产品:产品刀刃与链营销;
酒店类产品:酒店的开发逻辑与性价比的意义;
综合体大定位原则:
1、综合体各物业比例划分 —— 比例就是定位;
2、综合体各物业开发节奏 —— 节奏就是定位;
零售类物业解析:
商业街营销操作—— 前期降低游戏难度;
底商营销操作—— 不能省掉的工程环节;
商业裙房营销操作—— 临街方向定局面;
插课:针对过度贪婪的产品补救—— 前事不忘,后事之师
插课:不靠包租包售约定回报率就卖不出去的项目,大多源于渠道无法自圆其说…
单体楼营销操作—— 被不断学习的危险布局;
永远不要靠近危险的边缘——有关大型商业布局“六不进”;
四、商业招商业态效率及功能效益
商业业态类型—— 赚钱的和赔钱的:
主力店:表面上看起来有用的渠道......;
主力店及非主力店的渠道互动;
主力店效率分析;
—— 核心商户选择逻辑
主力店性价比(一)——同面积,不同效率;
主力店性价比(二)——同业态,不同效率;
主力店性价比(三)——同商户,不同效率;
渠道的追加战力;
渠道使用得当,商业模式可免费;
渠道使用得当,商业模式可融资;
颠覆—— 当没有主力店的时候,我们怎么办?
上兵伐谋—— 案例一:渠道可换;
其次伐交—— 案例二:渠道可借;
其次伐兵—— 案例三:渠道可建;
其下攻城—— 渠道可亡;
升维思考,降维打击—— 关于胜利的另一条道路。
五、渠道布局及业态效率优化
高迭代品牌与客户粘性:快销业态集群10+1
业态布局模式—— 有关商业的“化学反应”与“物理反应”;
粘性之争:为商业嫁接社交人流属性;
集群案例一—— YJ、SJ、WT、CT;
集群案例二—— QEGS、5CK、SSS;
集群案例三—— ERAWAN、SR、其他;
粘性集群:拆散客单价、经营面积、经营模式;
奠定优势竞争合力—— 有关内场集群组合;
排他优势:商业竞争之魂;
六、运营管理效率优化
管控、模块、标准—— 关于商户分类原则及建库标准;
次动线之争:触发—— 动线是以每10米为单位推动的;
加课:有关行为设计学
集群客户:行军就是作战。行军时化整为零,作战时化零为整;
加课:10年来商业模式的升级更迭;
会员系统—— 现代商业的心脏;
给客户找麻烦,而且要找大麻烦;
运营自检12问 ——“客观界定真正的商圈及客群结构,是定位成功的一半。而找出客群的生活习惯及共性,是定位成功的另一半”;
商业地产的*思维盲区—— 关于产品使命。
七、业务营销渠道管控:租、售、组、控
所谓商业自持:论“杠杆开发”与“短融长投”;
租赁及租金制定;
租金形成逻辑;
租金水平金字塔与“目标管理”、“标杆管理”
流水倒扣模式及管控;
——早期画铺同设计及运营的关系;
实操案例:重兵器—— 流水倒扣;
前期养商的意义及真相背后的真相;
销售及售价体系;
——售价与“投资回报率”的连接及排斥(回报率测算逻辑);
——三级均价体系 —— 售价水平金字塔;
——动线和售价关系:以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”;
进场前一定要业务员排队回答的那个问题。
营销业务体作业(一)—— 招商业务体;
——招商逻辑及操作流程
商务合同谈判要点;
商务条款;
a、租赁意向书  b、租金控制
c、押金控制   d、租期控制
e、物业费敲定 f、递增模式
g、免租期
技术条款;
常规谈判周期;
合同陷阱:法务人员的真正使命与生存价值;
杠杆谈判:如何和商户讨价还价;
谈判典型失败案例—— 一场有关忽悠实力的较量;
招商总监的困惑——自己越专业、谈判越被动;
营销业务体作业(二)—— 销售业务体;
最难的任务绝不能交给平均文化素质*的部门;
项目销售节点:商业与住宅销控相反——越到现房越难卖;
商业速销的四个逻辑:渠道、价格平面、价单与销控;
推广核心逻辑:卖点群—— 全板块下锚,非第一、即*;
集中销控的致命意义—— 一定让一部分客户买不着;
客户真那么难找吗?—— 投资客的重要社交属性,要让第一批客户占到便宜;
从产品层面根本解决营销。
八、以退为进:商业资产证券化
在开发前设计退出机制;
商业不动产天生就是金融资本的标的物;
商业地产四种证券化组织模式;
案例:香港Links的资产证券化之路;
Reits的使用条件及模式;
浅析低于4%的“类Reits”。

九、决战之后—— 结束就是开始;
营销的本质:营销不是把梳子卖给和尚,而是一门真正解决需求的艺术;
二维客户链走不通的路,三维客户链或许能够解决;
关于卖牙刷的启示:如果大比例客户的习惯都是错的,那他们就是对的;
业务管理层的使命—— 把营销变得更简单;
营销成功后呢?决战之后—— 有关扩大战果;
横向打击链和纵向打击链;
有计划有目的的附加值;
结语:把一切拿空。

商业地产开发培训课


转载:http://www.hylpc.com/gkk_detail/239573.html

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    参加课程:商业地产开发严重过剩下的——全开发视角下的定位规划、业态组合到招商运营的实战经验分享

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