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中国企业培训讲师
五种采购策略运用
讲师:吴生福 浏览次数:1808
 “我很忙,总有做不完的事”经常听到采购同仁身心疲惫地讲。 采购人员的培训会议现场,已再三宣布会场纪律,可总是有很多的学员有接不完的电话。 是工作量太大,还是别的原因?采购人员很忙,但大多时候采购的业绩与价值并未被企业高层和公司其他部门所认可。这除了人们对采购有认知上的偏见

“我很忙,总有做不完的事”经常听到采购同仁身心疲惫地讲。

采购人员的培训会议现场,已再三宣布会场纪律,可总是有很多的学员有接不完的电话。

是工作量太大,还是别的原因?采购人员很忙,但大多时候采购的业绩与价值并未被企业高层和公司其他部门所认可。这除了人们对采购有认知上的偏见外,更多的是采购很难忙出很好的业绩表现。

采购的价值在于能够获取外部资源优势并进行有效整合,所以务必要讲求采购策略,做好工作规划,而不应只停留在日常业务的处理作业上。

采购人员都需要应用那些策略呢?采购策略很多,但下面的几点我觉得是采购从业人员必须要花时间去考量的。

应用策略一:供应商与产品类别策略

要建立合适的供应商关系管理策略,就必须对供应商群体进行分类。一般按供应商的技术贡献、供应风险及其采购金额大小来划分供应商类型(参照表一)。这些条件可能不一定全部满足,例如A类供应商可能有重大技术贡献,但采购金额未必很大,所以可能是满足这些条件的部分或全部。这其中技术贡献与供应风险需要定性评估,而采购金额可用定量的评估方法,通过80/20原理确定。当然,随着技术的发展、供应环境的变化及其采购订单比例的调整供应商的类型会发生变化。今天的A类可能变成明天的B类,今天的B类可能变成明天的C类。

确定供应商类别后,便可制定相对应的供应商关系管理策略(SRM Strategy)。新产品开发策略、采购谈判策略、库存策略、付款策略等应结合供应商的类型指定不同的采购策略。

A

B

C

技术贡献

对采购商有重大技术贡献

供应产品相对容易获取,技术含量较低

很少技术贡献

供应风险

供应风险大,可选择货源机会少

供应风险较小,可选择货源渠道较多

供应风险很小,可选择货源很多

采购金额

20%供应商家数占公司80%采购金额

50%供应商占15%左右的采购金额

30%供应商占5%左右的采购金额

表一:供应商ABC分类

应用策略二:全球化采购策略
随着产业的转移分工与全球化经济的渗透,地区比较优势会越来越明显。所以全球化采购

网络的建立必将降低国内市场供应波动引起的采购风险。特别是受到原材料涨价的威胁,能够实现全球化采购的企业明显表现出更强大的竞争力。2004年下半年,因为国内钢材涨价,业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。但日本松下公司却能逆市而动,宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。松下公司之所以有底气降价,主要是因为它的全球采购网络,使得它的材料成本低于中国同类企业。

应用策略三:风险管理与预防策略

供应链技术不仅仅加快了全球货物周转、提升客户响应速度,同时还加快、加重了不同产业间和同一产业上、下游市场环境变动带来的负面效应。石油价格波动将比以往任何时候都更快更明显的波及到其他行业,使其他相关行业很快受到成本上升的压力。采购在面临供应环境变化带来的供应不确定性和价格波动日益频繁。采购需要转化角色,由以前的信息接受者变为情报收集者,由以前的跟进式采购向预防性采购转变。所以采购情报管理越来越受到企业的重视,很大跨国集团已设置了情报采购的职能。相信未来在国内将首先会在一些采购管理先进的企业设立情报采购的职能。他们将专门负责搜集并分析行业信息,监控行业环境的变化,预测行业发展趋势,第一时间为采购决策提供可靠信息,*限度地减少由于信息不对称带来的采购决策失误。

应用策略四:集中采购策略

对于大型企业集团集中采购将会发挥更大的优势。但运用得当在中小企业同样可以发挥其优势。集中采购常见的方式主要有:

1.成立集团采购中心,将原来分散在不同采购部门的所有产品集中到一个采购平台进行统一采购。

2。成立统购中心,将原来分散在不同采购部门的相同产品集中到统购中心运作。各采购分部特有的产品自行采购。

3。整合采购需求,减少供应商数量,尽可能增加每一家供应商的采购数量规模。

海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源。”电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力*,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

应用策略五:供应商早期参与和采购早期参与策略
供应商早期参与(ESI, Early Supplier Involvement),即在新产品开发的过程中,采购商协同核心技术供应商联合开发部件规格、制定相关技术标准、应用目标成本法(Target Costing)在产品设计开发阶段开始规划成本。另外ESI可以*限度地缩短新部件和新材料的开发周期,快速响应客户新产品市场投入速度。经验表明: 在设计阶段70%左右的产品成本已被确定。可见通过ESI*模式,可以大大加快产品的开发周期并有效控制采购成本。



转载:http://www.hylpc.com/zixun_detail/1087.html
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