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中国企业培训讲师
互联网思维是人力资本主义
 
讲师:刘秀光 浏览次数:1993
 互联网+时代,来自*的干扰,是思维的惯性。改变思维,用思维重塑价值观。在互联网时代,物理资本变得越来越不重要。互联网公司要赚钱,就只有持续创新,不断提升效率和客户体验。 从一次聊天说起:你到互联网公司最深刻的感受是什么? 前段时间,我与一位老朋友聊天,他毕业后一直在一家“传统企业&r

互联网+时代,来自*的干扰,是思维的惯性。改变思维,用思维重塑价值观。在互联网时代,物理资本变得越来越不重要。互联网公司要赚钱,就只有持续创新,不断提升效率和客户体验。

从一次聊天说起:你到互联网公司最深刻的感受是什么?

前段时间,我与一位老朋友聊天,他毕业后一直在一家“传统企业”任职(一家优秀民企),在七年之痒之际,痛下决心去了一家纯互联网公司,现在已经在这家公司快一年了。我问他:“从传统企业到互联网企业,对你触动*的是什么?”他大意是两家公司反差太大了,自己目前仍然在适应期,但很喜欢这的组织氛围。他谈到几个关键词:快,自主权,开放与平等,创新。

1、快:他发现新同事说话语速极快,走路带风,交谈也是单刀直入,不绕弯;决策流程也很快,没那么多层层审批;客户响应和产品迭代就更快了。这些在老东家就很难做到了,他曾经有一份报告多达17位同事签字,但最终都没有定论。他感慨道:难怪都说互联网是一场效率革命。

2、自主权:记得自己刚刚加入时,上演了真实版的“人在囧途”。老东家做事风格的惯性延续了很久,事事都向Boss汇报,但Boss经常告知他:“这件事你自行决定就可以了,不需要向我汇报。”搞得他经常“手足无措”。

3、开放与平等:在老东家,经常会发生“一个称谓引发的血案”,比如你把王总不小心叫成王部长,那当事人就会非常在意,并因此可能对工作产生影响。再比如,大家都会很在意与其职位相对应的办公室、工作餐、工装等待遇,职务是与办公室面积成正比的,你可以从办公室的大小精准地判断这个人在公司的地位和影响,也可以看他是在高管餐厅、经理餐厅还是员工餐厅用餐,当然也可以看他西装的牌子判定他的职级。而初来乍到,他发现自己突然“迷路”了,“总”没了,代之以很亲切的称谓,比如高级VP直呼其名“大伟”,甚至还有很好玩的昵称。大家开会,不再是一言堂了,可以围绕某个主题各抒己见,提出自己的洞察,而这时候,他发现自己经常没有Idea。

4、创新:公司有一些探索型的种子业务,而这些种子业务很可能就是某个草根提出的,他明显感觉到员工的活力与热情,这背后是由于鼓励质疑、鼓励试错。近年来,老东家的业务受移动互联网冲击很大,公司也意识到,过去过于强调服从、执行的文化已经不合时宜,所以也开始鼓励创新,但知行很难合一,过去思维的惯性根深蒂固,创新起码在很长时间内仅仅是口号而已。

这次聊天对我启发很大,就这个话题,我又问了其他十几位从传统企业到新贵企业的朋友,表述有异,但内涵趋同。起初,受爱迪思《企业生命周期》的启发,我认为这是企业处于不同生命周期的正常症状,直到近期阅读了《创新者的窘境》、《联盟》、《谷歌是如何运营的》,以及梁建章驳斥许小年的文章等,才有了新的思考和感悟。这种现象背后的深层次原因在于,移动互联网时代,传统的雇佣关系彻底被瓦解了!梁建章先生认为,是人力资本和金融资本之间的对比力量发生了变化,人力资本变得更加重要,他进而认为,“互联网思维”就是“人力资本主义”(Human Capitalism)。*互联网+培训导师刘秀光认为:“互联网+是是连接,是体验、融合和创新,更是一种生产力,互联网+连接一切才刚刚开始”。互联网+时代,来自*的干扰,是思维的惯性。改变思维,用思维重塑价值观。在互联网时代,物理资本变得越来越不重要。互联网公司要赚钱,就只有持续创新,不断提升效率和客户体验。

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组织:解放人,还是束缚人?

管理大师汉迪在《组织的概念》一书中写到:“在我看来,有时候组织会成为禁锢人类灵魂的监狱。我自己在组织中工作时就经常会有这种体验。”这种体验来自于汉迪的人生阅历,他认为大多数在组织中工作的人们并不理解什么是组织,或者组织是如何运转的。这造成了人们工作不开心,缺乏效率,而且往往会失败。每每读到此处,我都会拍案叫绝!我拷问自己,我观察身边的每一个人,并不断追问:“他们的才干在组织中尽情挥洒了吗?他们的才能被组织埋没了吗?”而观察的结果却令人沮丧,的确如汉迪老先生所言:“组织会成为禁锢人类灵魂的监狱。”去年阅读小说《历史转折中的邓小平》,改革开放不就是打破组织的牢笼,让人们的潜能得以释放吗?正基于此,中国经济才有了30年的高增长奇迹。

互联网催生了一大批伟大的企业,这些企业做到了真正的以人为本,而不是仅仅把以人为本作为口号和漂亮的外衣!领英创始人霍夫曼在《联盟》一书中写到:“主流媒体对硅谷的报道往往集中于华而不实的细节。但将硅谷的成功归功于自助餐厅的四星级餐点、桌上足球甚至是股票期权,就好比将法拉利的强劲动力归功于其鲜红色的油漆一样。硅谷的真正秘密在于它的以人为本。”

在《重新定义公司谷歌是如何运营的》一书中,施密特向我们展示了有别于传统企业的组织形态。谷歌致力于招募A类人才,这些人才被称之为“创意精英”,然后为他们营造一个充分发挥才干的环境。拉里佩奇在创立谷歌之前,他的理想是当个教授或者创建自己的公司,其出发点是他认为这两种职业都可以给他充分的自主权。创立谷歌后,拉里也试着将这种自主思维方式推行到企业的方方面面。在读该书的序言《谷歌的“痴想妄想”》时,我尝试梳理该序言的背后逻辑(基于我的理解):

1、我们处于一个外部环境革命性变化的时代;

2、因此科技型企业要求突破,而非渐变(改良),也就是从0到1,而非从1到n;

3、基于此,企业需要寻求善于独立思考的开创性人才,设定看似“不可能”的目标,从基本的物理原则探索未来的可能性,而不是迎合那些所谓的“世俗智慧”;

4、而独立思考着往往特立独行,他们不喜欢“束缚”,因此企业要给与他们充分的自主权,为他们营造能够充分发挥其才干的空间。

由此可见,谷歌的出发点不是“控制”,而是给予人才充分的“自主权”,这点与传统企业形成鲜明的对比。“控制”或许是在传统企业最为畅销的词汇,他们为此设计了足够庞大的秘书职位,以跟进、追踪每项工作的进展情况,你需要参加诸多无聊的会议,填写大量没用的报表,员工也经常自我调侃,称自己为“会长”、“表哥表妹”,结果到头来,他们却发现这只不过是自欺欺人罢了。所谓的“跟进”,是“越跟越没劲”。一句话,卓越的组织不是控制人、束缚人,而是*化激发每个人的潜能!

企业文化:还要继续充当掩盖管理无能的门面装点吗?

我们常常发现,在一家企业中表现“平庸”的人到了另外一家企业却成为明星;我们重金猎聘、寄予厚望的卓越人才到了我们这却成为庸人。我们往往将此归结为企业文化不融入,或者价值观不匹配。但据我的观察,企业文化常常成为掩盖管理无能的门面装点!企业文化就如同西游记青牛精的“金刚琢”,什么都可以套进去,什么都可以装进去。我们也常常拿联想的“入模子”聊以自慰,说你看看大企业都是这样干的!殊不知,联想的“模子”也需要与时俱进,不断重塑。

文化是一家企业过去成功经验的萃取和升华,是对未来愿景的高度凝练。企业文化呈现出来的包含:基本法、价值观、人才观等,这些原则指导企业经营的方方面面。当然,我们在深入考察一家企业的文化时,不能只看那些挂在墙上的,写在本本里的,这些只是“宣称”的文化,而更要观其行,企业如人,也常常说一套做一套。

在互联网时代,人力资本越来越重要,企业都需要想尽办法吸引、保留A类人才。A类人才最看重什么?梁建章先生回答说:“企业必须创造一个有利于持续创新的人才环境,这其中包括充分的授权、丰厚的薪水和类似创业公司的股权激励机制。”谷歌也一直再强调为创意精英们创造一个充分发挥其才干的环境。那么问题就出来了:我们必须要求人才适应组织吗?我想对于传统企业而言,当务之急不是强调人才必须适应企业,而是认真检视我们的文化是否为A类人才创造了有利于其发挥才干的环境!这才是问题的本质,如果一味要求人才适应组织,那么削足适履的A类人才就会趋于平庸,或者纷纷离你而去!

我们究竟要塑造什么样的模子?我们希望人才入什么样的模子?这是个问题。

转变:优势敌不过趋势

去总化、合伙人制、内部创业机制、人力资本主义等等,都反映出人力资本与金融资本力量对比发生的变化,但回归组织的本质,就是是*化激发人的潜能,而不是束缚人,让员工在格子里跳舞,戴上镣铐跳舞。优势再突出,也敌不过趋势。最后我想引用孙中山先生的名言:世界潮流浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡。

这是一个最好的时代,这是一个最坏的时代!

​事物是不断运动、变化和发展的,任何一个行业,不可能一直保持一种状态。互联网在颠覆传统行业的同时,自身也在被改变。京东、百度、腾讯、阿里的成功,只是上个时代的成功。至于未来在在哪里,在消费者需求里,在未来的远见里,在每个局中人的辛勤劳动里,机会在不断的创新里。



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刘秀光
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