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华为花费超10亿的管理变革项目做了啥?被美国人坑了吗?
 
讲师:许浩明 浏览次数:1176
 华为发展到今天,取得了一些成就,在华为工作十多年的我,个人认为,华为居安思危地持续管理变革创新是关键因素!华为大大小小的流程变革项目已做几十个,所花费的咨询顾问费用也已经几十亿,每天穿梭于华为的外部管理顾问(或称为外部智囊)高峰期时有几百个,平常至少也几十个,其中有几个高级顾问是经常在老板办公室旁边

华为发展到今天,取得了一些成就,在华为工作十多年的我,个人认为,华为居安思危地持续管理变革创新是关键因素!华为大大小小的流程变革项目已做几十个,所花费的咨询顾问费用也已经几十亿,每天穿梭于华为的外部管理顾问(或称为外部智囊)高峰期时有几百个,平常至少也几十个,其中有几个高级顾问是经常在老板办公室旁边会议室候命,随时等候任正非的召唤切磋管理优化,这些外部高智商管理顾问为华为的管理优化出谋划策,为华为发展添砖加瓦,贡献了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲学的管理思想,除了来自不断摸索、快速感悟总结优化、且快速迭代的管理实战经验外,频繁接触且虚心学习于高级别管理顾问也是有一定关系的,当然管理顾问们为华为贡献智慧的同时也获得了不菲的回报,这和老板任正非重视管理,重视智慧的价值是分不开的。当年请IBM过来做研发IPD管理变革时,曾有与IBM对接的副总裁对任正非说“IBM报价还是太高了,建议和他们再砍砍价”,任正非说,“你能确保砍价后他们的交付质量吗?”最后华为也接受了IBM较高的报价,把IPD变革项目交给了IBM。之后的IPD变革并非一帆风顺,有不少人抱怨,严格的流程使得产品开发周期变长,成本增加,流程也繁琐,让人觉得很不习惯,当然背后还有一个原因是,流程启动后会使得组织权力有所变化,有些人觉得“动了自己奶酪”,而有抗拒心理,毕竟所谓的管理变革,相当于革自己的命(所以管理变革流程再造一定要是一把手系统工程才可能成功),甚至有一段时间项目进展缓慢,濒临流产,最后任正非出面进行讲话定基调“我们对IBM管理要削足适履;先僵化、再优化、后固化”,最终IPD项目才得以往前推进,完成了研发的变革。

以下是华为这些年所做的重要的管理变革流程再造项目:

除了早些年的研发IPD变革项目,最近这些年在进行的LTC(Lead to Cash)流程再造管理变革项目,也是非常关键的管理变革项目,类似要成为武林高手,需打通任督二脉,华为的任督二脉就是IPD和LTC,华为努力打通研发(IPD)和销售(LTC)两条主流程(脉络),以促进和支撑业务快速发展。

而我在华为期间,有幸和埃森哲咨询*深度介入华为LTC变革项目,因此下面我将说说LTC项目的一些情况。为什么华为要下决心花费十多亿来做LTC变革项目呢?因为华为已感觉到LTC项目启动之前的流程支离破碎,没有统一端到端拉通,效率不高,项目运作质量差,制约华为发展因此决定流程再造。得知华为要启动超大管理变革项目,毫无疑问,引来了无数世界*咨询公司悉数参与竞标,最终埃森哲获得了主合同,某几个咨询公司获得一些边边角角的小项目。LTC项目涉及了公司的正在运行中所有销售业务(这时销售收入已超3000亿),困难程度可想而知,有人比喻说,LTC变革项目就像是高速公路上给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的,因为不能影响公司业务呀,所以变革项目就要谨慎地分阶段进行,第一阶段是:问题调研(面向全球各一线发问卷调查,当面访谈一部分一线,再结合从一线回来的专家的意见,归类总结出面临的、急需解决的问题);第二阶段是埃森哲与华为进行梳理,输出切实可行的细化方案(这个过程,华为专家和埃森哲不断地探讨,不断地聆听一线的反馈意见,不断地优化,无数个轮回碰撞,甚至争吵,最终才形成一个阶段性方案);第三阶段是IT开发阶段(流程的落地,需要IT系统来承载,让所有的关键任务活动都在IT系统里跑起来,最后LTC的IT就是只要有网络,只需在IE等浏览器输入网址即可访问使用);第四阶段是找代表处进行试点,然后再优化流程;第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点,然后继续优化流程;第六阶段是小面积推行,然后继续优化流程;第七阶段就是流程成熟,可大面积推广;第八阶段是不断收集问题反馈进行流程优化,发布给全球各区域使用。

以下是LTC变革项目的主流程图:

LTC是华为的主流程,从线索发现开始,直至收回现金,端到端地拉通。在不同的流程环节卷入不同的角色,和不同的其他业务流程,例如适时接入IPD流程启动针对需求的开发,在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去,一张皮运作。主要分三大段:管理线索、管理机会点、管理合同执行。

管理变革,一定是需要业务流程来承载,才可能落到实处,否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系(包括IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统,其中最重要的是落实到组织中,就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统,业务是以客户为中心的,业务流也要是从客户中来,到客户中去。那么,基于流程的角色和组织的建设和运作是啥样呢?这就讲到“铁三角”运作,就是AR(客户经理)+SR(产品经理)+FR(服务经理),团队作战!LTC的“铁三角”团队既是*关系,但又有明确分工。但重点是工作的颗粒度。客户经理负责客户关系,想尽办法获得客户支持,包括给关键利益关系人扛煤气罐、陪关键利益关系人家属看海.;产品经理,负责整合背后支撑资源包括研发,给客户最合适的解决方案;服务经理,负责给客户设备维护部门做年度设备维护计划等,负责提供服务方案;

以下是流程的分解和管理:从L1层,层层分解分解到第六层L6,就变成了一个个可执行的任务。

在业务流程的整个过程中,设立控制点KCP,控制把控质量:

L2二级流程的举例:


转载:http://www.hylpc.com/zixun_detail/31807.html

许浩明
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