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中国企业培训讲师
财务管理要跟住企业业务转型的每个环节
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 财务管理,不是简单地管管帐就可以了。企业的每天都离不开谈钱,你说能离得开财务管理吗?尤其是在企业业务转型期间,企业运转不规律,开支不正常,如果资金中断,或项目收投与产生严重失衡,因此必须处处跟住每个环节。 首先,转型前期环节:帐务系统是否清楚,帐面有充足资金应变转型前奏需要。新立现金帐,管理每个独立项目的开支。 转型中间:财务管理适时监督转型业务带来的效益。 后期通过财务分析,知道每个项目的成本利润关系做决策,指导转型后的发展方向。做企业的根本是创造利润,谁来计算?当然只有财务管理能做了。

企业在业务转型过程中,财务管理方面一定要跟上. 案例分析:

  困惑

 L公司虽然不算大企业,作为一家硬件产品分销商,企业运营状况还一直不错,尤其在电力、轻工纺织领域,有着很好的声誉。随着我国网电分家、轻工纺织领域信息化建设的深入,严总和公司高层看准了企业持续发展之路在于为用户提供增值服务。于是从去年初开始逐步实现业务转型,为用户提供“一站式”服务,将业务重点由渠道转为应用方案开发。同时,严总认为,要拓展市场,不能只把目光盯在大客户身上,更要多入手一些小项目,既锻炼队伍,又可以扩大影响。凭借多年的客户积累,L公司在转型后的7个月中,先后签了3个300万元左右的单子,还有若干个100元万以下的小单。令同类公司很是羡慕。

    正当严总准备借助企业信息化热潮,在市场上小“炒”一下的时候,公司财务总监告诉严总,帐上现金吃紧。更使严总感到问题严重的是,从公司的负债表、损益表上都查不出现金流向。到底什么地方出了纰漏?企业的其他核心领导也都很困惑。

    求援

    严总在上MBA,周末去经管学院上课,就在脑子子里装上了这个问题。财务管理专家周教授在了解了L公司的情况之后,向严总提出——业务转变是否会影响资金周转?做分销,业务以硬件销售为主,公司重点关注库存管理;做应用方案开发,业务以项目为主,财务结构发生了变化,包括连年度销售曲线和毛利率也与以往不同了。尤其是软性成本大幅度增加(如:软件开发费、外协费、售后服务费),项目的回款周期比以前拉长了,现金流就成为财务管理的核心。因此,对每一个项目,都要分析机会成本、利润成本,考虑收款问题,作好项目风险的评估。总之,业务转型为方案开发,财务管理也要变化着力点,必须让现金流唱主角。

    严总一下子明白了,公司转型后的业务,每一个项目的周期都较长,软件开发的比重大,在费用支出上,软性费用支出多,而这部分支出从负债表和损益表上是难以体现的。

    如何重视现金流的管理?周教授认为,应该为每个项目独立建帐,特别关注现金帐。现金流管理中,最主要是资金结构管理,公司要注意保证资金结构的合理比例和现金的正常流通。要定期召开财务会议,了解现金流情况(现金流入、流出、存款额);同时,对下一阶段的现金流入(项目回款、新资金投入等)、流出(开发费支出、服务费支出、硬件成本支出、日常费用支出等)进行预测。对于周期较长的项目,确定该项目收款日期时,还要留有余地。

    虽然从经管学院出来已经天晚,严总还是兴冲冲地直奔办公室,草拟了一份新的财务管理制度,按照项目单独立帐,同时强调,财务人员每天要向老总提交现金和银行的日报表,让老总了解每天的收支情况。一旦发现支出超出计划,马上控制。

    经验

    经过半年的严格管理,严总的心踏实了。他还体会到独立建帐管理另外的好处:通过财务分析,了解每个项目的利润值和利润率,找出对公司的贡献率高的项目,为今后项目预算和评估提供依据,有助于指导和帮助公司调整业务方向。

    通过自己的体验,严总认为,规范的财务管理能有效地避免业务过程中出现混乱和错误,长期实行能够从整体上提升工作效率。严总将其宝贵的经验写进自己的MBA报告,也把一些财务管理的细节告诉同类企业——

    第一、项目预算要细。在项目预算阶段,要对项目的收支作详细的计划,在计划中要做好收支的评估,对项目中可能发生的每一笔支出都要认真估算。硬性支出好办,实报实销即可。但对诸如管理费用、人力资源成本支出(一般是按人×天计算)、差旅费支出、各项行政支出等软性支出的估算一定要做得细,例如人力成本,要知道什么时间、从哪些部门、抽调人数、调什么人等等。刚开始会很麻烦。但对项目最终的总结,以及后续项目的预算、评估会有很大的帮助和指导作用
  第二、报表制度要完整。除了做好了预算外,还要有一整套报表,有的通观全局(如损益表、负债表),有的细至分厘(如费用明细表、收入明细表、现金流量表)。这些表格,要清楚地反映出项目中人员、硬件、服务、管理等各项费用的详细情况,还要有现金回流的情况。一旦费用支出超过了项目计划警戒线,公司老总就要考虑哪个环节出了问题。

    第三、财务分析要存档。项目结束后,财务人员要对项目利润进行分析,扣除税费、项目支出、售后服务费(估算)和其他开销后算出利润值和利润率,并做出分析报告,并与费用报表、损益表订在一起存档。以后再遇到类似的项目,可以拿出来作为参考。

    第四、用利润分析来指导业务方向。成功的财务分析能够指导公司业务发展的方向。如:利润值低、利润率高的项目适合短期做;利润值高、利润率低的项目要控制好项目风险;薄利多销的项目要注意维护好与客户关系。

    第五、财务人员要参与结款,一追到底。前文我们谈过项目回款的问题,但我们还要再强调一下,项目到了一个阶段或全部结束后,财务人员要根据合同规定的回款时间,提醒销售人员收款,必要时,财务人员还要与客户的财务人员直接沟通。特别是有些项目的尾款要半年或一年后才兑现。项目人员可能已转到其他项目上去了,尾款的回款工作就完全落在财务人员的身上了。

    其实不单是追款,从项目预算、独立建帐、支出、分析报告、项目评估。直至结款,财务人员都应是一跟到底的。好的财务人员能够对项目经理的业务进行指导,甚至成为老板的好助



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